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  • 如何激发员工的内驱力

    程江红 已阅343次

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    6.1 尊重的力量

    ·真正的尊重是能打动人心的,能激发出员工内在驱动力

    人们对尊重的需要是内驱力的一个重要来源。马斯洛认为:“人类有五个层次的需求,尊重是第四层次的需求。”孟子认为:“君之视臣如草芥,则臣视君如寇仇。”古今中外,人们对尊重的需要都是一致的。在管理中,尊重能带给员工什么力量?前几年看到一则新闻,一家企业的保洁阿姨发现有小偷闯入,窃取公司值钱物资。保洁阿姨奋力阻拦,即使身体受伤了也未让小偷得逞。记者采访是什么让她奋不顾身,保洁阿姨答:“这家公司的老板对我特好,每次见我都主动向我打招呼。我服务过几家企业,他是唯一能记住我名字的老板。这么好的老板,我怎么能眼看着小偷行窃不管呢。”这家企业老板之前并没有设置“捉拿小偷奖”,仅仅是叫出了保洁阿姨的名字,每次见面向她打个招呼。这微小的举动却让保洁阿姨感受到极大的尊重。她愿意为了这份尊重放弃个人的安危保全企业的财产。有一些管理者会把人分成三六九等,对上谄媚,对下鄙夷。他们的下属中有多少人是发自内心愿意与其共事,愿意在团队中有担当呢?这样的团队成员中能有多少人对工作有激情,在完成任务时有战斗力呢?笔者曾经去一家企业面试,在人力资源部的办公室里填写表格时发现办公室很简陋,几张木桌略有起皮,几把塑料椅已磨出毛边。而老板办公室,其豪华程度可称奢侈,各色水晶灯,翡翠饰品,玉雕佛像,还有成套紫檀木书桌柜等。办公环境巨大的反差,透露出老板将员工放在了怎样的位置,而且交谈中老板果然也盛气凌人。终于熬过—个小时的面试后,笔者再没有一丝兴趣接受这家企业的录用邀请。

    尊重是一种主观体验,如何让团队成员感受到呢?对员工的礼貌是最基本的尊重,如礼貌的用语等。深层次的尊重是对员工努力付出或价值创造的尊重。这是员工心中更看重的部分。

    有一位领导总是让员工感觉到他处在很忙的工作状态,员工向他汇报工作时,他常常是在电脑前打字、签批文件或是回复手机信息,当然,眼睛就没有看着员工。员工心里开始琢磨,是我来的时间不对还是领导认为我说的不重要。员工花了几天的时间深思熟虑的两三个方案,本打算和领导仔细讨论,达成共识后便可以立刻开始执行,一看这情况就只能压缩改为两三句话了。员工问领导是否需要再找个时间详细汇报,领导说:“事情知道了,我再想想。”几天没有回音,员工再去时,领导还是忙碌状态,一副无暇听取汇报的样子。员工的心情可能由起初兴奋,转为忐忑,继而变得恼怒或消沉,因为员工感受不到自己的努力受到上级尊重。如何尊重员工的劳动成果与价值创造呢?我们来看看著名管理大师松下幸之助如何尊重他人。

    【经典案例19】尊重劳动成果

    有一天,松下幸之助在一家餐厅招待客人,一行人都点了牛排。待他们都吃完主餐后,松下便让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理这时才注意到,松下的牛排只吃了一半,心想过一会儿的场面可能会很尴尬。主厨很快就过来了,他的表情很紧张,因为他知道请自己来的人是大名鼎鼎的松下幸之助先生。“有什么问题吗,先生?”主厨紧张地问。“对你来说,烹调牛排不成问题,”松下说,“但我只能吃一半。原因不在于厨艺,牛排真的很好吃,但我已经80岁高龄了,胃口大不如以前。”

    此时,大家都困惑得面面相觑,过了一会儿才明白这是怎么回事。

    “我想当面和他谈,因为我担心他看到吃了一半的牛排被送回厨房,心里会很难过。”

    在上面的简短场景中松下先生做的两点很重要:第一,及时反馈。如果这件事拖几天再说,主厨的情绪会受到影响,更主要的是失去了尊重对方的最好时机。有些管理者在看到员工付出加倍的努力或工作结果很棒时,不及时反馈。有的管理者是视而不见,认为这都是员工应该做的,没有什么值得反馈的。有的管理者想等月底或季度结束与员工进行绩效面谈时再说。当然后者会比前者好,因为至少让员工知道你看到了他的拼搏或优秀。这确实是一种深层次的尊重,只是时隔久了,员工失去了情感上的强烈触动,员工的主观感受下降了很多,尊重的激励效果将明显减弱。第二,反馈时讲实事或理由。如果松下先生只说:“你做的牛排真的很好吃。”主厨的感受可能会怎样,他可能会想:“真的好吃吗?那为什么不吃完呢,是在安慰我吗?”在管理中,也会有这样的领导,他常常对员工说:“做得不错!”然后就结束了。如果每次都是用这样简约的反馈方式(尽管比什么都不反馈强多了),员工心里可能会有这样的疑惑或者遗憾:“领导真的认同吗?他关注到我到底哪里做得特别出彩吗?我特别想分享一下我的喜悦,领导怎么不问问我呢?我还可以在什么方面有所提升呢?”在反馈时讲实事或理由,既能让员工感受到管理者对自己付出的尊重,懂得自己的优秀之处,拉近员工与管理者的情感链接,又可以让员工清晰地知道自己在什么方面做得好,强化员工的认知,使其下次继续展现管理者认同的有效行为。真正的尊重是能打动人心的,能激发出员工的内在动力。

    松下先生特意请主厨来向他说明情况,可见松下先生有很强的同理心。他能感同身受到如果将只吃一半的牛排端回后厨可能给主厨带来什么样的心情或麻烦。深层次的尊重需要管理者在关注员工时具备同理心。感知到员工当下所需要的理解、支持与欣赏是什么,反馈其所需要的,才是真正的深层次的尊重,方能够鼓舞人心。

    深层次的尊重员工还要求管理者要保持心理上的平等,即内心真正地认为员工与自己是平等的。如果一位管理者内心充满了拥有权力的优越感,他表面可能对员工很礼貌,但在管理行为上会不经意流露出轻视,这样员工心里是能感受到的。心怀平等的上级在与下属交流时,不是只告诉他们怎样做,而会阐明原因,尊重员工的知情权。不仅如此,他还会考虑员工完成这件事对员工有什么帮助和发展,而不是简单粗暴地把员工当成机器使用。当下级向他提意见和建议时,即使员工的想法不全对,尊重员工的上级也会耐心听完,因为他知道员工在向他陈述之前,肯定是费了许多心思去准备,而且有的员工需要鼓起勇气才敢说。如果积极倾听,尊重员工的付出,并向员工询问对策,那么员工在以后的工作中会趋向于积极思索并设法主动提出建议。相反,如果上级认为自己高高在上,员工只能遵从权威,若员工提出建议或意见就是挑战他的权威,那么上级会采取假装在听,有的还会愤怒直言或流露鄙夷之情。这样霸气的管理者,只能换来员工当面小心翼翼,点头称是,背后牢骚满腹,心怀怨气,哪里还会有为团队出谋划策、积极谏言的意愿。

    摘自《HR员工激励经典管理案例/名企HR经典管理案例系列丛书》P072-075页,中国法制出版社2018年7月出版。内容简介:人力资源是组织中重要的资源。影响人员展现其能力的极重要因素是人员的意愿度。有效激发高意愿度的不仅有物质,也不仅是满足个体需求,还有不同层次、不同维度的组合激励措施。本书从多个视角分析各类经典案例,提炼出各类激励方式中的实质价值与操作方法,以帮助读者了解企业在不同发展阶段、团队在不同环境状态、个人在不同职业发展层次中的针对性激励管理方式。

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